PLAN STRATEGIQUE DE LA DIRECTION DES COLLECTIVITES LOCALES DCL) : 2002 - 2012


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CABINET BETA FINANCE

Rapport Final

Juin 2003
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SOMMAIRE

INTRODUCTION

I. Rappel des objectifs et de l'approche de la mission

II. Synthse du diagnostic et des principaux dfis

III. Stratgie visant l'environnement des acteurs de la dcentralisation

IV. Positionnement de la DCL et dfinition des stratgies

V. Plan d'actions

Annexes

I. Le diagnostic

II. La liste des personnes rencontres

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INTRODUCTION


L'objectif gnral de la mission est de doter la DCL d'un plan stratgique, proposer un cadre de repositionnement stratgique lui permettant de conduire de manire plus efficace la politique de la dcentralisation de l'Etat au Sngal..
Ce plan stratgique permet ainsi la DCL de se doter d'un instrument de pilotage global de ses activits travers des rfrentiels pertinents, qu'il convient de faire partager avec l'ensemble des acteurs.

Le diagnostic stratgique et organisationnel a permis de prciser les enjeux et dfis relever mais galement de faire prendre conscience aux responsables de la DCL, l'urgence et la ncessit de relever le dfi de l'efficacit pour accompagner avec succs le processus actuel de la dcentralisation. Aussi, la diversit des clients de la DCL mais galement l'importance des besoins d'appui, entrane la ncessit d'laborer une stratgie particulire pour chaque client ou groupe de clients, de faon permettre l'adoption de stratgie particulire permettant de prendre en compte leurs besoins.

Pour parvenir ce rsultat, la mthodologie a privilgi la dmarche participative. Dans ce cadre, deux restitutions ont t organises, la fin de la phase 1 (le diagnostic) et au rapport provisoire. Elles ont t d'intenses moments de partage, approfondissement des conclusions et propositions formules avec l'ensemble des partenaires de la DCL. La mthodologie s'est galement appuye sur l'utilisation d'outils d'analyse stratgique tels que, la matrice atout /attrait et la matrice capacit de diagnostiquer /capacit mettre en uvre.

Ce rapport comprend :

  • Un rsum du diagnostic qui montre les forces et faiblesses de la direction et prcise les dfis et enjeux majeurs relever au cours des prochaines annes ;
  • Un positionnement pertinent de la DCL dans l'accompagnement du processus de la dcentralisation ;
  • Les stratgies d'intervention de la DCL prenant en compte ses capacits ;
  • Un plan d'action articul autour de chantiers prioritaires mettre en uvre au cours des trois prochaines annes.

    II. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC

II.1. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE LA DCL

Le diagnostic externe de la DCL ralis lors de la premire phase de l'tude montre que le processus actuel de la dcentralisation se caractrise par les constats suivants :

1. La mise en uvre effective du principe de libre administration rencontre quelques obstacles majeurs

- Des comptences transfres mais largement partages avec l'Etat (notamment l'ducation) et faiblement exerces par le niveau local, en particulier la sant et la planification ;

- La Rgion, une entit abstraite, qui ne joue pas encore pleinement son rle, exemple des CES faiblement oprationnels ;

- Faible association des groupements dans l'orientation et la conduite des affaires locales ;

- Faible articulation entre dcentralisation et dconcentration ;

- Faible niveau des lus et du personnel des collectivits locales qui ne permet pas de traduire les orientations politiques en actes concrets.

2. Au plan institutionnel, une faible synergie entre directions de mme rang dans la mise en uvre de la politique de la dcentralisation

- Aujourd'hui, la DCL et la DER sont la disposition du Ministre dlgu charg des collectivits locales, alors que la DAGAT est directement rattache au Ministre de l'Intrieur ;

- La mise disposition de la DCL, DAGAT, et DER auprs du Ministre charg des collectivits locales ne permet pas de corriger cette absence de synergie ;

- La runion hebdomadaire qui regroupe toutes les directions du Ministre de l'Intrieur et qui est prside par le directeur de cabinet n'est ni adapte ni suffisante pour un change approfondi et fructueux entre les trois directions collaborant avec le Ministre dlgu charg des collectivits locales ;

- Cette absence de synergie, notamment entre la DAGAT et la DCL se traduit au niveau local par une faible articulation entre dcentralisation et dconcentration.

3. Au niveau des collectivits locales, l'analyse montre les constats majeurs suivants :

- Une gestion prvisionnelle insuffisante ne permettant pas le pilotage efficace des collectivits locales ;

- Des difficults pour mobiliser leurs propres ressources et pour accder un personnel d'une qualit suffisante du fait de leurs relations limites avec l'administration territoriale et de l'insuffisance des ressources humaines ;

- L'examen de la situation conomique et financire des collectivits locales rvle d'importantes disparits, notamment au niveau rgional. Hormis Dakar et Saint Louis, les rgions occupent une part trs faible dans le Programme Triennal d'Investissements Prioritaires (PTIP) ;

- L'intervention des projets est extrmement concentre ce qui aggrave les disparits : 10 % des communes abritent 71 % des projets et des actions des bailleurs de fonds ;

- Au niveau de l'Etat, un appui financier faible, qui ne permet pas de concrtiser la volont politique de responsabilisation des collectivits locales dans la conduite des affaires locales ;

- Les bailleurs de fonds ne s'investissent cependant pas avec la mme force dans la dcentralisation.

Contre exemple : pour l'Union Europenne, la dcentralisation est devenue un secteur de concentration de ses interventions avec un appui financier multipli par cinq entre le 7 et 8 FED.

- En matire de coopration dcentralise, une intervention limite touchant moins de 7 % des collectivits locales et domine par des micros ralisations notamment dans les secteurs social et culturel. Cependant un lan de solidarit orienter et amplifier dans le cadre d'une approche programme.

II.2. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC INTERNE DE LA DCL

Le diagnostic interne de la DCL met jour des faiblesses dans les domaines suivants :

1. Des missions faiblement matrialises par des prestations l'endroit des principaux clients.

2. L'organigramme de la DCL ne reflte pas une division du travail efficace :

  • un directeur qui bnficie insuffisamment de l'appui de sa structure ;
  • des adjoints peu expriments, sans attributions prcises et constantes ;
  • des divisions niveau de responsabilits ingales, entranant une dotation en personnel de qualit ingale ;
  • au niveau des divisions, un ensemble de fonctions non diffrencies ;
  • une division tudes et planification, prvue et non mise en place ;
  • un personnel faiblement spcialis et qui n'a pas reu de formation au poste ;
  • la faible formation acadmique des agents de la DCL ne permet pas cette structure de jouer son rle de conseil.

De manire gnrale, La DCL n'a pas su se repositionner aprs les rformes de 1996, malgr les changements majeurs induits :

  • Une mission principale d'observatoire et d'assistance conseil qui est aujourd'hui insuffisamment prise en charge ;
  • Des ressources humaines faiblement qualifies pour l'exercice effectif et efficace des missions dvolues ;
  • Le directeur ne bnficie pas d'instruments modernes du management public permettant un pilotage sous tension de la structure
  • L'insuffisance de moyens matriels et techniques limite la capacit d'initiative de la structure ;
  • Des agents d'encadrement peu motivs, en qute d'administrations plus dynamiques ;
  • Une image dominante d'administration de routine due la faiblesse des initiatives et la " position passive " dans les rapports avec les partenaires au dveloppement.

Le diagnostic de la situation actuelle montre que l'intervention de la DCL est aujourd'hui limite malgr un contexte propice son dveloppement, comme le montre le tableau des limites et atouts suivant.

LIMITES

 

 

 

 

ATOUTS

 

 

 

 

Des missions peu prcises, faiblement dclines en prestations visibles

 

 

Absence de plan de travail et de critres de performance

 

 

Un niveau acadmique globalement faible

 

 

Des moyens matriels et humains faibles

 

 

Un manque dinitiative fortement dplor par les partenaires au dveloppement

 

 

Des relations encore faibles avec les collectivits locales, qui se limitent aux changes de courriers dordre administratif

Des relations troites, quasi permanentes avec le dpartement ministriel charg des collectivits locales

 

 

Une institution centrale dans les relations entre lEtat et les collectivits (notamment dans le transfert des fonds de concours)

 


Une bonne matrise des textes de la dcentralisation

 

 

Une participation accrue dans les projets dappui la dcentralisation (comit de pilotage, comit de financement etc.)

 

 

L'efficacit de l'intervention de la DCL passe ainsi par la dsignation d'objectifs d'amlioration lui permettant de jouer un rle central dans la mise en uvre de la politique de l'Etat dans le domaine de la dcentralisation et de saisir pleinement les opportunits qui s'offrent elle.

 

 


III. STRATEGIE VISANT L'ENVIRONNEMENT DES ACTEURS DE LA DECENTRALISATION

Pour amliorer l'environnement des acteurs de la dcentralisation nous recommandons les cinq (5) axes majeurs de changement suivants :

  • Clarifier et amliorer les relations entre les acteurs de la dcentralisation
  • Mobiliser l'ensemble des acteurs pour une dcentralisation effective et efficace
  • Amliorer la capacit des collectivits locales mobiliser des ressources
  • Renforcer les capacits des ressources humaines
  • Faciliter l'accs des collectivits locales un personnel comptent et motiv

1. Clarifier et amliorer les relations entre les acteurs de la dcentralisation :

  • Sensibiliser les acteurs sur le caractre structurant des principes de l'intrt gnral et l'intrt local dans la dvolution des attributions entre l'tat et les collectivits locales
  • Clarifier le rle de l'Etat et des collectivits en matire de comptences transfres
  • Impliquer et responsabiliser la socit civile dans l'laboration et la mise en oeuvre des plans et programmes de dveloppement local
  • Rendre oprationnel le CNDCL et laborer et mettre en uvre des mcanismes de concertation de proximit

2. Mobiliser l'ensemble des acteurs pour une dcentralisation effective et efficace

  • Lutter contre l'absentisme des lus
  • Favoriser une implication permanente des partis politiques dans le dbat sur la dcentralisation et le fonctionnement des collectivits locales
  • Sensibiliser et animer les populations pour qu'elles exercent le rle d'impulsion et de contrle des collectivits locales
  • Sensibiliser les agents de l'Etat sur le caractre irrversible de la dcentralisation et leur rle dans le succs de la politique de dcentralisation

3. Amliorer la capacit des collectivits locales mobiliser des ressources

  • Clarifier le rgime des transferts de l'tat vers les collectivits locales (dotations, ristournes et autres)
  • Augmenter la part collectivits locales dans les budgets de la nation
  • Diversifier les ressources propres des collectivits locales par l'exploitation des opportunits offertes par le domaine priv et la fiscalit locale
  • Programmer et appuyer les tournes de payement par anticipation (PPA) afin de les rendre plus productives

4. Renforcer les capacits des ressources humaines

Les lus :

  • Exiger un niveau minimum de formation pour tre inscrit sur la liste lectorale
  • Mettre en place des programmes d'alphabtisation
  • Former et sensibiliser les lus sur leurs rles et responsabilits
  • Former et sensibiliser les lus sur les stratgies et mcanismes de dveloppement des collectivits locales
  • Mettre en place un centre de formation pour les agents des collectivits locales

Les organisations de la socit civile :

  • Sensibiliser, former et informer les acteurs de la socit civile sur les missions, l'organisation et la formation des collectivits locales

Les populations :

  • Sensibiliser et animer les populations sur leurs rles dans le fonctionnement rgulier et efficace des collectivits locales

5. Faciliter l'accs des collectivits locales une personnel comptent et motiv

  • Saisir pleinement les opportunits offertes par les conventions de mise disposition du personnel des services dconcentrs par une meilleure matrise des procdures. " Sensibiliser les cadres sngalais aux opportunits d'emplois offertes par les collectivits locales, leur proposer une formation adapte et leur offrir un statut conomique et social attrayant
     

IV. POSITIONNEMENT STRATEGIQUE ET DEFINITION DES STRATEGIES

Elaborer le plan stratgique et oprationnel de la DCL rpond aux deux problmatiques suivantes :

  • Quels sont les segments " de clientle " qui prsentent le plus d'attrait pour la russite de dcentralisation et pour lesquels la DCL est dot en facteurs cls de succs ?
  • Quels sont les besoins d'appui pour les collectivits locales ?
  • Positionner la DCL consiste choisir les clientles servir en priorit en tenant compte de ses atouts et de l'attrait que ses clientles prsentent.

Les diagnostics externe et interne ont permis d'identifier les segments stratgiques, les critres d'attraits et les facteurs cls de succs.

Il s'agit maintenant d'numrer les segments, de les hirarchiser par rapport aux facteurs de succs et de les reprsenter sur une matrice.

1. Identification et hirarchisation des clients stratgiques de la DCL

Onze clients stratgiques ont t identifis :

1. Rgions,
2. Communes,
3. Communauts rurales,
4. Partenaires au dveloppement,
5. Socit civile,
6. Ministre,
7. Administration de mme rang,
8. Services dconcentrs,
9. Populations - usagers,
10. Prestataires de service,
12. Collectivits locales trangres.

L'attrait de ces segments et l'aptitude de la DCL les exploiter efficacement sont valus partir des critres suivants :

Les atouts de la DCL pour rpondre aux besoins d'appui de ses clients sont valus partir des critres suivants :

L'valuation du positionnement actuel de la DCL ralise par un groupe de travail pluridisciplinaire du cabinet a donn les notations et le graphe suivants :


 

 

2. La matrice atout - attrait et ses enseignements

La matrice permet d'oprer un choix entre les activits privilgier et dfinir une stratgie pour chaque segment de clientle ou groupe de segment, focalisation ou examen cas par cas, aucune activit n'tant rejeter priori :

-Plus une activit occupe une position leve dans la matrice, plus elle prsente d'intrt; plus elle est situe droite, plus la DCL possde d'ores et dj des aptitudes la servir efficacement ;

-Notons aussi que plus la bulle est grosse, plus l'activit prsente de l'intrt pour une dcentralisation russie ;

-Par dfinition, il est possible d'amliorer ses atouts ou de les voir se dgrader faute d'une bonne gestion, mais les attraits relevant de l'environnement sont en grande partie hors de l'influence de la DCL.

 


Au plan stratgique, la matrice permet de rpartir les activits selon quatre quadrants :

Quadrant 1 (groupe 1) : activits dont l'attrait est faible et pour lesquelles la DCL est fortement dote en facteurs cls de succs. Il s'agit des partenaires au dveloppement et du Ministre.

Quadrant 2 (groupe 2): activits dont l'attrait est fort mais pour lesquelles la DCL dispose de trs peu d'atouts : il s'agit des collectivits locales (rgions, communes, communauts rurales) et des populations.

Quadrant 3(groupe 3) : activits dont l'attrait est fort et pour lesquelles la DCL dispose de rels atouts, ce sont les services dconcentrs, les administrations de mme rang et la socit civile.

Quadrant 4 (groupe 4): activits dont l'attrait est faible et pour lesquelles la DCL dispose de peu d'atouts, il s'agit des prestataires externes et des collectivits locales trangres.

La matrice permet par ailleurs de distinguer trois grands groupes de segments :

Segment 1 : Le groupe form par les entits relevant de l'administration centrale et avec lequel la DCL partage une parent de statut

Segment 2 : Les entits appartenant au secteur priv ou qui relvent d'une autorit trangre

Segment 3 : Les entits qui devraient constituer le cur de mtier de la DCL , mais qu'elle ne peut servir efficacement faute de possder les atouts ncessaires

ANALYSE DE LA MATRICE ATOUT - ATTRAIT

L'analyse de la matrice permet de proposer les recommandations suivantes :

Segment 1 : Renforcer la coordination au sein du Ministre afin de rendre, travers les services dconcentrs, l'action de DCL plus visible, et d'assurer la cohrence des interventions de l'ensemble des acteurs.

-Pour les administrations de mme rang : trois scnarios sont envisageables

Scnario 1 : Mettre en place une Direction Gnrale runissant la DCL, la DER et la DAGAT pour la conduite " sous tension " et une coordination efficace de la politique de la dcentralisation et du dveloppement local.

Scnario 2 : Mettre en place un mcanisme permanent de coordination entre ces mmes structures.

Scnario 3 : laborer et mettre en uvre un plan de dveloppement commun aux trois structures.

-Services dconcentrs : quatre recommandations cls

  •  Dfinir un cadre de concertation entre la DCL et autorits dconcentres de l'tat ;
  • Dfinir de faon concrte les missions et actions confier ces autorits dans la mise en oeuvre du plan stratgique de la DCL
  • Coordonner la mise disposition des moyens humains et matriels de l'tat vers les collectivits locales ;
  • Dfinir les modalits d'appui des services dconcentrs au contrle de la mise en oeuvre du plan stratgique de la DCL et d'une manire gnrale des missions de la DCL.

    Le Ministre charg des collectivits locales : trois chantiers prioritaires

  • Dfinir la division du travail au sein du Ministre, en prcisant les spcialisations et les mcanismes de coordination entre le cabinet, la DCL, la DER et la DAGAT ;
  • Accompagner cette nouvelle rpartition d'attributions spcifiques d'une coordination forte et un systme d'information intgr ;
  • Repositionner la DCL, en dfinissant ses nouvelles missions dans le cadre notamment des lois de 1996.

    Segment 2 : Inscrire le partenariat avec le secteur priv et les collectivits trangres dans le cadre d'un programme aux objectifs partags, et en direction des prestataires de services, renforcer leurs capacits techniques d'intervention dans le domaine de la dcentralisation.
    Les missions de la DCL en faveur de ce segment consistent former, informer et animer


En ce qui concerne spcifiquement les associations d'lus locaux, mettre en place un partenariat fort travers leur responsabilisation comme relais de sa communication et de ses relations avec les collectivits locale notamment sur les aspects suivants :

  • Vulgarisation des thmes de dveloppement
  • Collecte, traitement et remonte de l'information
  • Mise en uvre de projets de formation ou d'appui institutionnel
  • Assistance et appui technique aux membres
  • Identification des priorits et des projets
  • Rpartition des interventions et des transferts
  • Gestion de fonds intercommunautaires
  • Facilitation de l'accs des financements

Segment 3 : Renforcer sa capacit d'intervention au profit des Collectivits en se dotant des atouts ncessaires et travailler lever la crainte des autorits locales de ne pas jouir pleinement de leur autonomie et de ne pas pouvoir exercer les attributions qu'elles tiennent de la loi.

Les dveloppements prcdents dbouchent sur un constat majeur et une recommandation cl.

Constat majeur :

Les choix stratgiques prcdents montrent que la perspective stratgique de la DCL se situe un niveau trop global. Les stratgies prcdentes ne prennent pas assez en compte les spcificits des clients de la DCL. En effet, les atouts et attraits de chaque collectivit locale dpendent de sa localisation, de ses ressources humaines, de ses richesses naturelles et de ses stratgies.

Recommandation cl :

La russite du processus de dcentralisation ncessite l'adoption de plans stratgiques et oprationnels particuliers

A ce stade, il apparat que la mise en uvre efficace des missions de la DCL en faveur des collectivits locales passe par une valuation prcise de sa capacit comprendre leurs problmes et besoins et de son aptitude leur apporter de la valeur ajoute dans la mise en uvre des solutions.

3. STRATEGIE D'APPUI AUX COLLECTIVITES LOCALES

1. Identification et hirarchisation des domaines d'appui aux collectivits locales

Dix huit domaines d'appui ont t identifis :

  • Planification,
  • Budget,
  • Formation,
  • Elaboration - valuation et suivi de projet,
  • Mobilisation des ressources financires,
  • Gestion fiable de l'tat civil,
  • Gestion du personnel,
  • Assainissement - environnement,
  • Comptences transfres,
  • Gestion du contentieux,
  • Agent d'excution des projets,
  • Secrtariat de comit, commission et conseil,
  • Elaboration des textes,
  • Elaboration des supports de promotion,
  • Production de statistiques,
  • Analyses des finances et des statistiques,
  • Systme d'information,
  • Reprsentation de la tutelle.

Plus une activit occupe une position leve dans la matrice, plus la DCL est capable de comprendre les enjeux et problmes de ses clients; plus elle est situe droite, plus la DCL possde d'ores et dj des capacits les accompagner dans la mise en uvre des solutions.

Notons aussi que plus la bulle est grosse, plus le domaine contribue la russite de la dcentralisation.

L'efficacit de l'action de la DCL sur les domaines situs du ct gauche de la matrice sont dfavoriss par l'loignement,

L'efficacit de l'action de la DCL des domaines situs du ct droit de la matrice est favorise par la proximit

La matrice permet de rpartir les besoins d'appui en quatre cadrans

Quadrant 1 (en haut gauche):
Domaines que la DCL pourrait diagnostiquer sans toutefois possder toutes les comptences pour mettre en uvre les solutions : sur ce cadran, elle fera appel des prestataires de services

Quadrant 2 (en haut droite):
Domaines que la DCL pourrait diagnostiquer et pour lesquels elle possde les comptences pour la mise en uvre des solutions : elle dveloppera ces activits en interne

Quadrant 3(en bas droite) :
Domaines que la DCL n'est pas en mesure de diagnostiquer et pour lesquels elle possde les comptences pour la mise en uvre des solutions : elle pourra mettre en uvre les solutions sur la base du diagnostic d'un prestataire

Quadrant 4(en bas gauche):
Domaines que la DCL n'est pas en mesure de diagnostiquer et pour lesquels elle ne possde pas les comptences pour la mise en uvre des solutions : elle s'adressera des prestataires de services pour le diagnostic du domaine et la mise en uvre des solutions

Cette matrice n'est pas fige dans le temps, elle voluera en fonction du transfert de technologies qui se produira entre les prestataires externes et les cadres de la DCLCette matrice permet d'identifier trois groupes de domaines d'activits :

Domaine 1 : l'environnement des collectivits locales

Stratgie gnrique : renforcer le processus de la dcentralisation

- Reprsentation de la tutelle :

  • Confirmer le rle de la DCL comme mandataire et chef de dlgation du Ministre charg des collectivits dans toutes les affaires influant sur le processus de la dcentralisation ;
  • Faire de la DCL un attributaire de tous les textes concernant la dcentralisation aux fins d'analyse et d'avis.

- Elaboration des textes

 

    • Organiser un suivi permanent de l'adquation des textes l'volution du processus de dcentralisation ;
     
    • valuer la conformit des dcisions rglementaires aux attributions confres aux collectivits locales et aux volutions ;
     
    • Rviser et actualiser les dispositions lgales et rglementaires par rapport l'volution conomique ;
    • Proposer les complments ncessaires au dispositif lgislatif.

- Secrtariat de conseils et comits

  • Confirmer le rle de la DCL comme secrtaire de tous les conseils et ou comits en rapport avec la dcentralisation
  • riger la DCL en interlocuteur, coordonnateur et reprsentant privilgi de l'Etat et des Collectivits locales dans toutes les rencontres nationales et internationales concernant la dcentralisation


- Agent d'excution des projets

  • Confrer la DCL un rle et une place centrale dans la coordination de l'appui des partenaires au dveloppement au processus de la dcentralisation et aux acteurs de la dcentralisation de faon ce qu'elle puisse rellement assurer ses rles d'information et de coordination.
  • Obtenir des bailleurs sa responsabilisation dans la mise en uvre de projets lis la dcentralisation

Domaine 2 : la gestion interne des collectivits locales

Stratgie gnrique : Faciliter l'accs des collectivits locales l'utilisation de moyens efficaces de gestion

  • Renforcer les capacits des cadres de la DCL au management des organisations et recruter des comptences en management
  • Accomplir un travail d'adaptation des techniques de dveloppement organisationnel aux collectivits ;
  • Constituer une banque de donnes, d'articles et de statistiques permettant aux collectivits locales de mettre en uvre un management comparatif ;
  • laborer des programmes de formation aux techniques modernes de gestion en direction des agents des collectivits locales et des agents des services dconcentrs de l'Etat ;
  • Organiser des sessions de formation et diffuser l'esprit du management public en vue de moderniser les pratiques en matire d'laboration et de mise en uvre de plans et de programmes de dveloppements conomiques et institutionnels.

Domaine 3 : la comptence des collectivits locales

Stratgie gnrique : Promouvoir l'exercice effectif et rgulier par les collectivits locales de leurs attributions

  • Faire de la DCL un instrument de relations publiques des collectivits locales auprs de l'Etat, des partenaires au dveloppement, de la socit et les populations pour le respect des missions et attributions qui leur dvolues par la loi ;
  • Faire jouer la DCL un rle " d'assurance qualit " dans la mise disposition des collectivits locales de ressources humaines et matrielles par l'Etat et les partenaires au dveloppement ;
  • Elaborer et mettre en uvre des programmes d'incitation au civisme, la conscience professionnelle et la qualit en direction des lus et des agents des collectivits locales ;
  • Aider les collectivits locales se doter de plans stratgiques leur permettant d'oprer des choix pertinents entre activits sous-traiter et activits mener en collaboration avec d'autres acteurs pour une grande efficacit.

 

Cette stratgie conduit la ralisation de la vision suivante : DCL, pilier et observatoire de la dcentralisation


 

 

 

Rsultats correspondants la vision en 2012 :

  • La DCL, observatoire national de la dcentralisation ;
  • La DCL, interlocuteur fort et reconnu des services de l'Etat ;
  • La DCL, partenaire incontournable des collectivits dans leur stratgie de dveloppement ;
  • La DCL, relais et collaboratrice privilgie des partenaires au dveloppement dans l'orientation et la mise en uvre de leur appui dans le domaine de la dcentralisation ;
  • La DCL, partenaire fort et reconnu des acteurs dans la promotion de la dcentralisation.

Raliser la vision en 2012, suppose la mise en uvre de cinq chantiers prioritaires :

Chantier 1 : Doter la DCL d'une organisation efficace

Chantier 2 : Mettre en place un plan de redploiement des ressources humaines

Chantier 3 : Elaborer un systme d'information intgr

Chantier 4 : Mettre disposition de locaux quips

Chantier 5 : Raliser la mobilisation des acteurs autour du plan stratgique


Chantier 1 : ELABORER ET METTRE EN PLACE UN PLAN DE REDEPLOIEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

I. Mener un audit social

1. Identifier les postes pourvoir

2. Effectuer un bilan de comptences

3. Valider l'adquation poste profil


II. Mettre en uvre un plan de redploiement du personnel

  • Affectations internes,
  • Dparts,
  • Recrutement ;
  • Plan de formation individualis.

Deux conditions de succs :

  • un accompagnement de deux mois par un intervenant, spcialiste de la gestion et du dveloppement des ressources humaines
  • l'laboration par un spcialiste d'un bilan des besoins en formation et un programme de mise niveau

    Chantier 2 : DFINIR ET METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION EFFICACE

La dotation de la DCL en personnels adquats permettra de mettre en place l'organigramme cible ci-dessous et de l'accompagner de la description des processus et procdures

Trois conditions de succs :

  • la mise en adquation des structures et des hommes
  • intervention de 3 mois d'un spcialiste en management public
  • une rpartition cohrente des tches selon le modle suivant

Le Directeur :

Il est charg de la mise en uvre de la vision d'avenir dfinie, notamment le pilotage " sous tension de la structure " autour des options stratgiques arrtes. Il est le vecteur premier du changement, il entrane l'ensemble du personnel dans cette dynamique par une politique active de communication autour des rsultats atteindre.

Ses missions principales sont :

-Circonscrire les enjeux et dfis relever au cours des prochaines annes, les faire connatre et partager par les acteurs de la dcentralisation et les agents de la DCL ;

-Fixer chaque responsable d'entit des objectifs clairs avec des indicateurs de performance prcis qui permettent de suivre les activits travers un tableau de bord stratgique ;

-Communiquer aux partenaires et diffrents acteurs les priorits de la politique de l'Etat en matire de dcentralisation et organiser un cadre de concertation et d'change entre ces acteurs ;

-Veiller la cohrence globale des interventions en matire de dcentralisation et vulgariser de faon continue le processus de la dcentralisation et les objectifs stratgiques viss par l'Etat.

-Assurer la coordination du CNDCL

Quelques objectifs stratgiques d'ici 2005 :

-Assurer en interne une forte adhsion autour du plan stratgique par une responsabilisation effective des chefs de division sur les diffrents chantiers mettre en uvre ;

-Donner en interne et en externe une image qui rend mieux compte de la politique de rupture opre, notamment par l'adoption de mesures de qualit de service, telle que le dveloppement de stratgies et d'actions pour une meilleure coute et connaissance des besoins des clients ;

-Dfinir le cadre, les modalits et tapes de suivi -valuation des ralisations.

L'adjoint administratif :

Il est charg de suppler le directeur dans toutes ses tches caractre administratif. A ce titre, il doit coordonner l'activit de la direction, de faon imputer et appuyer efficacement le directeur dans le traitement de dossiers caractre administratif qui prsentent un intrt suffisant. Il est galement charg de l'animation de la structure, notamment par le biais de runions de coordination, dont il ralise et tient les procs -verbaux.

Ses missions principales sont, sous l'autorit du directeur :

-Appuyer la direction dans l'instruction, l'excution et le suivi des dossiers caractre administratif ;

-Coordonner l'activit des chefs de division, qui lui rapportent, tout dossier caractre administratif avant transmission au directeur ;

-Veiller plus particulirement la discipline et au respect des procdures dans le traitement des dossiers ;

-Favoriser le dveloppement d'un esprit de groupe au sein de la structure par la mise en place de politique d'animation et d'implication du personnel.

Quelques objectifs stratgiques d'ici 2005 :

-Formaliser et mettre en oeuvre de nouvelles procdures de travail ;

-Promouvoir l'laboration de plan de travail annuel et la dfinition d'indicateurs de performance et prciser les modalits de suivi - valuation ;

-Dfinir une politique de valorisation des ressources humaines et d'optimisation de leur utilisation ;

L'adjoint technique :

Il est charg de suppler le directeur dans toutes ses tches caractre technique. A ce titre, il doit coordonner l'activit de la direction, de faon imputer et appuyer de faon efficace le directeur dans le traitement de dossiers qui prsentent un intrt suffisant en la matire.

Ses missions principales sont ,sous l'autorit du directeur :

-Appuyer la direction dans l'instruction, l'excution et le suivi des dossiers caractre technique ;

-Coordonner l'activit des chefs de division, qui lui rapportent, tout dossier caractre technique avant transmission au directeur ;

-Veiller plus particulirement au respect des procdures dans le traitement des dossiers caractre technique ;

-Superviser l'excution des projets ou programmes confis la DCL en qualit d'agent d'excution ;

-Assurer le suivi et l'valuation rguliers des projets et programmes intervenant en matire de dcentralisation.

-Assurer l'intrim du directeur au CNDCL

 

Quelques objectifs stratgiques d'ici 2005 :

-Formaliser et mettre en oeuvre les procdures ncessaires la ralisation des missions de la DCL ;

-Participer avec le directeur et le directeur adjoint administratif l'laboration de plan de travail annuel et la dfinition d'indicateurs de performance pour chaque division et prciser les modalits de suivi - valuation ;

-Dfinir un plan de renforcement des capacits techniques des agents ;

-Elaborer une stratgie de partenariat avec les prestataires externes pour mieux les sensibiliser sur les rsultats attendus, assurer un suivi rgulier, et mettre en oeuvre les modalits de transfert progressif de technologie au profit de la direction.

La Division des Affaires conomiques, Fiscales et Financires :

Elle est charge d'appuyer les collectivits locales et les autres acteurs de la dcentralisation sur les questions d'ordre conomique, fiscal et financier relative aux collectivits locales et la dcentralisation de faon gnrale

Ses missions principales sont :

-Eclairer les lus et les autres acteurs sur les questions relatives aux concours de l'Etat (justification, importance, objectifs viss, les diffrents types de concours, leurs critres et modalits de rpartition etc.) la fiscalit locale, aux mcanismes d'emprunts et toute autre question d'ordre conomique, fiscale et financire en rapport avec les collectivits locales en particulier, et la dcentralisation en gnral ;

-Promouvoir le dveloppement de bonnes pratiques dans les matires cites afin de renforcer l'orthodoxie financire des collectivits locales ;

-Promouvoir le dveloppement conomique des collectivits locales, ce titre elle appuie ces dernires dans l'laboration, l'excution et le suivi de leur plan de dveloppement conomique ;

-Assurer le suivi de la situation conomique et financire des collectivits locales aux fins d'laboration de statistiques sur la situation actuelle et future de ces dernires ;

-Charger d'assurer le secrtariat permanent de comits et ou conseils relative aux questions relevant des attributions de la division.

La Division des Affaires Juridiques, du Personnel et des Questions Administratives des Collectivits Locales :

Dans le respect des attributions des autres divisions, elle est charge d'appuyer les collectivits locales dans leur fonctionnement rgulier et sert d'interface dans les relations entre les collectivits locales et les autres acteurs.

Ses missions principales sont :

-Veiller une comprhension suffisante des textes sur la dcentralisation par les lus et les acteurs locaux, promouvoir leur mise en uvre effective et veiller leur ncessaire actualisation et ou adaptation ;

-Faciliter le fonctionnement rgulier des institutions locales par un clairage suffisant sur les rgles d'organisation et de fonctionnement des Collectivits Locales et un appui technique, notamment par le biais de sminaires et formations ;

-Suivre l'volution du personnel des collectivits locales et veiller leur qualit ;

-Jouer le rle d'interface privilgie en matire d'arbitrage conseil dans les relations entre les lus et les autres acteurs (Etat, acteurs privs telles que les socits concessionnaires, socit civile, collectivits locales trangres).

La Division charge des tudes, des statistiques et de la Formation :

Elle est charge de coordonner les tudes ralises en matire de dcentralisation et d'tablir des statistiques sur la situation des collectivits locales et les volutions majeures de leur environnement

Ses missions principales sont :

-Coordonner les tudes ralises en interne et externe sur les collectivits locales et de faon gnrale sur la dcentralisation ;

-Faciliter l'laboration de statistiques par les divisions et dfinir les modalits de leur ralisation ;

-Mettre en place un rseau d'information qui permette l'acquisition d'tudes pertinentes sur la dcentralisation, labores par d'autres entits ;

-Etablir des statistiques sur la situation des collectivits locales et sur les volutions significatives de leur environnement, notamment en matire conomique ;

-laborer des programmes de formation adapts la situation actuelle et aux volutions de l'environnement des collectivits locales notamment au profit des acteurs locaux.

La Division de l'Etat civil :

Elle est charge de centraliser toutes les donnes d'tat civil collectes et assure la liaison avec les services chargs de leur traitement .
Les activits menes actuellement par la division tourne essentiellement autour des questions suivantes :
-le contrle et la tenue des registres dans l'ensemble des centres d'tat civil du pays ;
-la dotation en imprims et registres des centres d'tat civil ruraux ;
-le suivi de l'tat civil des sngalais de l'extrieur, notamment le traitement des demandes d'authentification d'actes d'tat civil formules par certaines reprsentations diplomatiques Dakar.

Le statut et l'ancrage institutionnel de la division tat civil doivent tre articuls au projet de mise en place du Centre National de l'Etat civil (CNEC) dont les principales missions sont :

-assurer l'harmonisation des documents sur toute l'tendue du territoire national ;
-coordonner toutes les actions des communes et communauts rurales en matire de politique de dveloppement et de modernisation de l'enregistrement des faits d'tat civil ;
-abriter les doubles des registres d'tat civil produits depuis 1920 pour les communes les plus anciennes et depuis 1972 pour les communauts rurales, des fins de conservation mais aussi d'exploitation pour des besoins conomiques et statistiques ;
-de recueillir les relevs trimestriels de naissance, de dcs et de mariage des fins d'exploitation statistique.

Chantier 3 : METTRE EN PLACE UN SYSTEME D'INFORMATION INTEGRE

Dans sa nouvelle dimension, le systme d'information de la DCL devra remplir les cinq missions suivantes :

1. La collecte des donnes rgulire et efficace

2. Le traitement de l'information avec une minimisation des dlais et une scurit accrue,

3. Le stockage de l'information eu gard aux principes et normes en vigueur,

4. La restitution de l'information utile en interne (services oprationnels) et en externe (autorits de tutelle et clients),

5. Le maintien de la cohrence du systme en s'assurant de la fiabilit, de la pertinence, de la rapidit et de la disponibilit de l'information.

La DCL devra aussi mettre en adquation une vritable stratgie Systme d'Information avec sa stratgie globale, ceci ncessite l'laboration d'un schma directeur informatique et l'achat d'quipements et de logiciels adquats.

Chantier 4 : MISE A DISPOSITION DE LOCAUX EQUIPES

L'objectif vis est de doter la Direction des Collectivits Locales de cadre de travail incitatif.

Deux actions principales :

-Etat des lieux et mise plat de l'occupation des locaux actuels
-Elaboration d'un projet immobilier et d'quipement

 

 

 

 

 

 

 


Chantier 5 : MOBILISER LES ACTEURS AUTOUR DU PLAN STRATEGIQUE

Deux conditions de succs :

-impliquer les cadres de la DCL
-recourir un facilitateur pour l'animation des ateliers

La mise en uvre russie du plan stratgique implique la ralisation deux facteurs cls de succs pralables :

1. L'appropriation et l'implication du politique dans l'impulsion et la mise en uvre du changement

2. L'adoption d'un texte rglementaire qui repositionne la DCL et prcise ses missions par rapport aux volutions du processus de la dcentralisation.

Sources:DCL


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Direction des Collectivités Locales


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